domingo, 27 de julio de 2008

Estrategia y BPM

Uno de los aspectos más importantes para comprender Gestión de Procesos de Negocios o Business Process Management (BPM) como una disciplina es comenzar por abordarlo desde el nivel estratégico, con un lenguaje fácil de comprender por cualquier persona en la compañía, desde el CEO hacia las demás áreas e individuos (top-down). Sin embargo, uno de los aspectos más importantes para una buena comunicación dentro de la compañía es la capacidad del CEO (y otros gerentes) de oír a las personas, de esta manera se establece un diálogo en dos vías (2-way communication) haciendo más efectiva la comunicación y gestión (y participación) del conocimiento (ver figura 1). Tom Davenport ha discutido esta idea en su blog como "Ejecución Emprendedora" (o Entreprenurial Execution):

“Entrepreneurial” acknowledges the need for local invention and risk-taking, but places it in a broader context of strategy execution. It presumes that all workers have something to add to the success of their organizations (and in this age of well-educated knowledge workers, it’s likely that they do). But in addition to innovation, high-performing organizations need some degree of alignment around strategic goals and objectives. Many aspects of this approach are similar to the strategy execution of Toyota, which is clearly the most successful automobile firm, and one of the world’s most successful companies.

Además Tom Davenport menciona en otro de sus posts que:

... the right style of management, like the right approach to knowledge management, varies widely based on a number of factors—including the people being managed, the society in which you’re managing, and the task at hand.


Complementando lo anterior, esta semana en un artículo de BusinessWeek se menciona que la prioridad nro. 1 para toda compañía debe ser una buena comunicación como parte de la estrategia.



Figura 1: Comunicación efectiva en dos vías al interior de una compañía.


Por lo tanto, la comunicación efectiva al interior de la organización permite alinear a todos los individuos con la estrategia de negocios. Sin embargo, este es sólo uno de los desafíos del CEO para alinear la estrategia, no olvidemos que las personas desarrollan su trabajo de acuerdo a un proceso definido e interactúan con tecnologías para llevarlo a cabo. Así el primer paso es alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo éste el hilo conductor para alinear las personas y tecnologías a la estrategia. De este modo, hay una fuerte relación entre Procesos de Negocios y estrategia (ver figura 2).



Figura 2: Relación entre procesos de negocios y la estrategia


¿Cómo alinear los procesos de negocios a la estrategia?
La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos de los dueños y/o accionistas de la empresa para obtener mejores utilidades y cuotas de mercado. A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a cómo éstos valoran los productos y servicios de la compañía (ver figura 2).
De este modo, para alinear los procesos de negocios a la estrategia debemos comenzar por identificar los Core Processes. Los Core Processes son aquellos procesos que representan los productos o servicios más importantes de la compañía de acuerdo a:
  • las medidas financieras (volúmenes de ventas, porcentaje de utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales también cuentan con
  • la valoración de los clientes en cuanto a la calidad del producto/servicio, calidad de servicios de post-venta (soporte, cumplimiento de SLA's, comunicación con el cliente, etc.), y tiempos (espera, ejecución de proyecto, implementación, plazos, etc.)
Por lo tanto, para identificar los Core Processes es necesario construir una matriz categorizada por los objetivos de los dueños y/o accionistas como se muestra en la figura 3:



Figura 3: Matriz categorizada de Core Processes


Construyendo esta matriz es fácil identificar aquellos procesos que necesitan iniciativas de mejoras urgentes (recuadro naranjo en la figura 3).

Por lo tanto, hemos podido identificar los Core Processes alineados a la estrategia de negocios y además hemos identificado aquellos que necesitan mejoras facilmente. Para mayor detalle y ejemplos, vea el post de mi blog: BPM=Body Perfect and Muscled - part 2.

Además, si quiere saber cuál es la relación de la Matriz Categorizada de Core Processes con Balanced Scorecard, el Modelo de Madurez de Hammer (discutido en extenso en el blog de Mario Saffirio), y con el concepto de Corporate Performance Management (CPM), vea la tercera parte del post en mi blog: BPM=Body Perfect and Muscled - part 3.


Finalmente, hemos visto cuán importante es abordar la Gestión de Procesos o BPM desde el nivel estratégico con una buena comunicación de la estrategia a todos los individuos de la organización e indentificando aquellos procesos más relevantes para la compañía alineados a la estrategia lo cual nos permite a la vez alinear las personas y tecnologías. Además, al construir la Matriz Categorizada de Core Processes podemos fácilmente identificar aquellos procesos que necesitan mejoras. De esta manera, desde el nivel estrategico podremos continuar con las fases de diseño, implementación y control de los procesos de negocios en una organización.
Fuente: BPM Chile

sábado, 12 de julio de 2008

Mapa de Negocios

El Mapa de Negocios es una herramienta fundamental para establecer un plan para la implementación de la disciplina Business Process Management (BPM) [1] en una organización. Básicamente consiste en un diagrama que señala las actividades que son pertinentes realizar en una determinada organización, a objeto de lograr su misión u objetivos de negocios.

Descripción

En un esquema de modelamiento de lo general a lo particular –top down- es la primera aproximación a un visión holística de un organización, la idea es que sucintamente en un gráfico queden reflejados todos los procesos de negocios que tiene que realizar dicha organización. Por otra parte, cualquier requerimiento que surja y que no tenga su correspondiente proceso incluido en el mapa, es señal de alerta ya que puede ser una necesidad infundada.

El diagrama de más abajo es el esquema que utiliza SAP para representar el Mapa de Negocios de una organización genérica

Mapa Negocios

Este gráfico muestra en la columna gris los procesos de negocios y las barras de colores identifican los sub-procesos, también les denominan a los sub-procesos: Escenarios de Negocios. Este gráfico sintetiza el nivel de detalle que precisa un mapa de negocio.

¿Por qué usar el Mapa de Negocios?

La introducción de disciplina de Business Process Management (BPM), a mi juicio, tiene la mayor dificultad en la Gestión del Cambio Organizacional, que en los aspectos técnicos del modelamiento y los proyectos de implementación.

Asumiendo el aserto anterior resulta fácil de comprobar que BPM afectará a prácticamente toda la organización de alguna manera, por tanto el Mapa de Negocios puede ser una inapreciable herramienta comunicacional, que permite en términos sencillos, pero precisos, establecer el ámbito y alcance donde se aplicarán los modelos y tecnologías BPM.

También a partir del mapa se puede ordenar un Análisis de Madurez [2] de cada uno de los procesos y subprocesos a objeto de crear un portafolio de proyectos priorizados de menor a mayor grado de madurez. Este análisis es importante dado que en toda organización los procesos de negocios están funcionando –de otro modo la organización no estaría viva- y, por tanto las innovaciones a las que podría llevar BPM conviene hacerlas de a poco y no en Big Band. Esto permite ordenar y sistematizar el Mejoramiento Contínuo.

¿Cómo generar el Mapa de Negocios?

A modo de recordatorio, cuando nos referimos a Proceso de Negocios la definición implícita es:

Un proceso de negocios es una secuencia estructurada o semi-estructurada de tareas que ejecutadas en serie o en paralelo por dos o más individuos permite lograr un objetivo común[3]

Previo a la generación de cualquier modelo de Proceso de Negocios conviene tener en consideración [4]l os siguientes puntos:

  • Los modelos de procesos de negocios deben mostrar vista globales y de alto nivel, por tanto no se debe caer en el preciosismos del detalle.
  • La generación o revisión de los procesos de negocios se debe realizar regularmente durante el transcurso de la vida de la organización..
  • Los modelos de procesos de negocios exploran el negocio propiamente tal, el ambiente externo, la estructura organizacional y, los factores críticos del negocio.
  • Los interlocutores válidos –stakeholders- deben participar activamente en el desarrollo de los modelos.

Una manera de facilitar el trabajo de generación del Mapa de Negocios es utilizar la APQC’s Process Classification FrameworkSM (PCF) que es una taxonomía de procesos de negocios que permite comparar objetivamente la performance entre distintas organizaciones, este marco de referencia se comenzó a desarrollar en 1992 [5].

Process Classification Framework

En el gráfico anterior los procesos de negocios se agrupan en dos categorías: Operacionales y Gestión / Soporte, como se puede ver hay identificados 12 procesos de negocios, que si Ud. los relaciona con los de su empresa verá, muy probablemente, que le sobran algunos.

Por consiguiente realizado el primer paso que es identificar los procesos propios de una organización viene, la segunda parte que es establecer cuales son los componentes o sub-procesos de cada proceso de negocios, y aquí nuevamente nos sirve la PCF, para ello baje el documento Process Classification Framework en la referencia [6].

Colofón

La generación del Mapa de Negocios es aparentemente simple, más todavía al disponer de herramientas como la Process Classification Framework. El aspecto difícil es lograr que el mapa efectivamente se corresponda con la realidad de la organización en cuestión y que sea aceptado y considerado como propio, en primer lugar, por el directorio y los ejecutivos. En resumen, generar el gráfico del mapa puede que le tome un día, que sea aceptado ya es otro asunto.

En relación a los procesos de negocios identificados en el mapa, quedan pendiente dos activiades muy importantes y que tienen que ver con la Gobernabilidad. Ellas son: asignar los Dueños de Procesos de Negocios [7] e identificar los Indicadores de Performance KPI, con los cuales se podrá medir objetivamente los procesos.

Referencias

[1] http://msaffirio.wordpress.com/2006/05/07/bpm-business-process-management/

[2] http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-07-ART-HammersPEMM-Power-final1.pdf

[3] http://www.ultimus.com/products/BPMCloserlook.htm

[4] http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=369399

[5] http://www.apqc.org/portal/apqc/site/?path=/research/pcf/index.html

[6] http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn?paf_gear_id=contentgearhome&paf_dm=full&pageselect=detail&docid=152203

[7] http://msaffirio.wordpress.com/2008/01/20/dueno-de-proceso-de-negocio-%e2%80%93-business-process-owner/


Fuente: Mario Saffirio