Minería de Procesos

Más allá de los Modelos de Procesos

Entrevista por Ricardo Seguel P.

Tenemos el honor de tener como entrevistada de esta quincena a la Doctora Ana Karla Alves de Medeiros. Ella ha sido una de las precursoras y líder en la investigación y desarrollo de la Minería de Procesos (Process Mining) en el mundo. Actualmente está realizando su Post-doc en la Eindhoven University of Technology TU/e, como continuación a su exitosa investigación de doctorado la cual realizó bajo la supervisión del destacado Prof.Dr.ir. W.M.P. van der Aalst

El Modelamiento de los Procesos de Negocios es una fase primordial para la gestión y ejecución de los mismos. Sin embargo, muchas veces la ejecución de los procesos difiere de los modelos pre-establecidos, por lo que es necesario revisar las trazas y registros de eventos de los sistemas de información para conocer esas diferencias. La Minería de Procesos, por medio de sus técnicas y herramientas, nos permiten conocer y evaluar tales diferencias. En esta quincena, la Dr. Ana Karla A. de Medeiros nos dará a conocer sus puntos de vista y algunas definiciones y características de la Minería de Procesos.

¿Podrias darnos tu punto de vista acerca de la relevancia del Monitoreo de Procesos y Minería de Procesos para la industria hoy en día? y ¿Cómo podemos vender un proyecto de Minería de Procesos a un CEO?

La Minería de de Procesos y el Monitoreo de Procesos son relevantes para la industria porque ellos permiten un análisis objetivo de los procesos basado en sus ejecuciones actuales. En este sentido, las técnicas de Minería de Procesos están enfocadas más en el análisis de las instancias de procesos ejecutadas mientras que el Monitoreo de Procesos apunta a un análisis en tiempo-real de las instancias que se estan ejecutando. Para mi, el punto de venta para el CEO es que el análisis está basado en lo que actualmente está sucediendo, es decir, el comportamiento registrado en los archivos de registro de eventos (event logs). Además, las técnicas de Minería de Procesos proveen varios feedbacks que involucran los tres aspectos principales de los procesos de negocios: modelos de control de flujo, modelos organizacionales y modelos de datos.
Actualmente, los folletos (en http://tabu.tm.tue.nl/wiki/promflyers ) contienen más información acerca de Minería de Procesos (Process Mining) y algunos casos de estudios en esta área.

¿Qué es Inteligencia de Procesos y cuál es la relación con la Minería de Procesos?

Como está descrito en el sitio del workshop BPM-BPI 2008 (http://is.tm.tue.nl/bpi08/):

"La Inteligencia de Procesos de Negocios (BPI) se refiere a la aplicación de varias técnicas de medición y análisis en el área de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM). En la práctica, BPI está envuelta en herramientas para gestionar la calidad de la ejecución de los procesos al ofrecer varias características tales como análisis, predicción, monitoreo, control y optimización."

La Minería de Procesos es una herramienta BPI!
Las técnicas de Minería de Procesos son "inteligentes" ya que el análisis que ellas proveen está basado en registros de eventos y modelos. Ellas no requieren (mucha) intervención humana para efectuar el análisis.

¿Cuáles son los desafíos de hoy al considerar un proyecto de Minería de Procesos en una organización? ¿Una organización necesita un cierto nivel de madurez en sus procesos y arquitectura de sistemas para ello?

Es muy simple aplicar técnicas de Minería de Procesos en una organización. Los únicos requerimientos son que:

1. la organización tenga archivos de registros de eventos que muestren que los procesos dados han sido ejecutados
2. es posible identificar cuáles eventos (es decir, tareas o entradas de trazas de auditoría) pertenecen a la misma instancia del proceso (o caso), y
3. haya un orden de ejecución para los eventos en una misma instancia del proceso.
   

Actualmente, para todos estos puntos, la noción de intancias de un proceso es la más importante. Si esta noción existe en la compañía, entonces el archivo de registro de eventos puede ser convertido al formato MXML (Mining XML) el cual es utilizado por la herramienta ProM. Para efectuar tal conversión, uno puede usar la herramienta gratuita ProMimport. Ambas herramientas son de código abierto (open-source) y pueden ser descargadas desde: http://www.processmining.org

¿Qué piensas acerca de la relación entre la Minería de Procesos y la Optimización de Procesos?

¿Hay sólo una relación con los KPI's definidos o también hay otros aspectos?

El análisis proveído por las técnicas de Minería de Procesos pueden ser utilizadas para detectar puntos de optimización para los procesos de negocios actuales. Algunos algoritmos proveen feedback basados en KPI's, tal como el Análisis de Desempeño realizado por el plug-in de ProM basado en análisis de Petri Nets, pero la gran mayoría va más allá de los KPI's. Por ejemplo, el plug-in de ProM para el análisis de Conformidad puede ser utilizado para cuantificar cómo un modelo de referencia se ajusta al comportamiento observado actualmente. El paper "ProM 4.0: Comprehensive Support for Real Process Analysis"
(http://tabu.tm.tue.nl/wiki/publications/pn07-prom40) provee una buena evaluación de las posibilidades ofrecidas por las actuales técnicas de Minería de Procesos.

¿Cuál es tu punto de vista acerca de la Simulación de Procesos y su relación con Minería de Procesos y Optimización de Procesos? ¿Es realmente útil para la industria hoy en día?

La Simulación es una técnica muy útil para evaluar la calidad de los diseños de los sistemas antes de su puesta en marcha. En el área de Gestión de Procesos de Negocios (BPM), las simulaciones son usadas frecuentemente para testear (re-)diseños de varios aspectos de los modelos de procesos (tales como diferentes ubicaciones de las tareas en los controles de flujo, diferentes asignaciones de los recursos, predicciones, análisis what-if, etc.)
Recientemente, ha habido una tendencia para tratar de generar automáticamente modelos de simulación para los procesos de negocios que ya están en produccion (siendo soportado por un sistema BPM u otro similar)
El punto es que los modelos de simulación que están construidos basados en las ejecuciones actuales de los procesos de negocios reflejan mucho mejor la realidad y, por lo tanto, son más confiables cuando se evalúan los impactos del re-diseño de procesos o cuando hacemos predicciones (de corto-plazo)
En este sentido, las técnicas de Minería de Procesos puede ser usada para crear tales modelos de simulación.

Para el lector que esté interesado, el paper "Workflow Simulation for Operational Decision Support Using Design, Historic and State Information"
(http://tabu.tm.tue.nl/wiki/publications/workflowsimulation) es un buen punto de partida.

¿Podrías darnos una invitación para conocer más acerca de la Minería de Procesos?

Por supuesto! Si tu quieres conocer más acerca de Minería de Procesos, visita nuestro sitio Web:
http://www.processmining.org
Allí puedes encontrar nuestras herramientas gratis de Minería de Procesos (ProM y ProMimport), cursos, papers, presentaciones, folletos, gente, videos demo, etc.

Santiago, 30 de Junio de 2008

Fuente: BPM Chile

Estrategia y BPM

Uno de los aspectos más importantes para comprender Gestión de Procesos de Negocios o Business Process Management (BPM) como una disciplina es comenzar por abordarlo desde el nivel estratégico, con un lenguaje fácil de comprender por cualquier persona en la compañía, desde el CEO hacia las demás áreas e individuos (top-down). Sin embargo, uno de los aspectos más importantes para una buena comunicación dentro de la compañía es la capacidad del CEO (y otros gerentes) de oír a las personas, de esta manera se establece un diálogo en dos vías (2-way communication) haciendo más efectiva la comunicación y gestión (y participación) del conocimiento (ver figura 1). Tom Davenport ha discutido esta idea en su blog como "Ejecución Emprendedora" (o Entreprenurial Execution):

“Entrepreneurial” acknowledges the need for local invention and risk-taking, but places it in a broader context of strategy execution. It presumes that all workers have something to add to the success of their organizations (and in this age of well-educated knowledge workers, it’s likely that they do). But in addition to innovation, high-performing organizations need some degree of alignment around strategic goals and objectives. Many aspects of this approach are similar to the strategy execution of Toyota, which is clearly the most successful automobile firm, and one of the world’s most successful companies.

Además Tom Davenport menciona en otro de sus posts que:

... the right style of management, like the right approach to knowledge management, varies widely based on a number of factors—including the people being managed, the society in which you’re managing, and the task at hand.

Complementando lo anterior, esta semana en un artículo de BusinessWeek se menciona que la prioridad nro. 1 para toda compañía debe ser una buena comunicación como parte de la estrategia.

Figura 1: Comunicación efectiva en dos vías al interior de una compañía.

Por lo tanto, la comunicación efectiva al interior de la organización permite alinear a todos los individuos con la estrategia de negocios. Sin embargo, este es sólo uno de los desafíos del CEO para alinear la estrategia, no olvidemos que las personas desarrollan su trabajo de acuerdo a un proceso definido e interactúan con tecnologías para llevarlo a cabo. Así el primer paso es alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo éste el hilo conductor para alinear las personas y tecnologías a la estrategia. De este modo, hay una fuerte relación entre Procesos de Negocios y estrategia (ver figura 2).

Figura 2: Relación entre procesos de negocios y la estrategia

¿Cómo alinear los procesos de negocios a la estrategia?
La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos de los dueños y/o accionistas de la empresa para obtener mejores utilidades y cuotas de mercado. A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a cómo éstos valoran los productos y servicios de la compañía (ver figura 2).
De este modo, para alinear los procesos de negocios a la estrategia debemos comenzar por identificar los Core Processes. Los Core Processes son aquellos procesos que representan los productos o servicios más importantes de la compañía de acuerdo a:

• las medidas financieras (volúmenes de ventas, porcentaje de utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales también cuentan con
  
• la valoración de los clientes en cuanto a la calidad del producto/servicio, calidad de servicios de post-venta (soporte, cumplimiento de SLA's, comunicación con el cliente, etc.), y tiempos (espera, ejecución de proyecto, implementación, plazos, etc.)

Por lo tanto, para identificar los Core Processes es necesario construir una matriz categorizada por los objetivos de los dueños y/o accionistas como se muestra en la figura 3:

Figura 3: Matriz categorizada de Core Processes

Construyendo esta matriz es fácil identificar aquellos procesos que necesitan iniciativas de mejoras urgentes (recuadro naranjo en la figura 3).

Por lo tanto, hemos podido identificar los Core Processes alineados a la estrategia de negocios y además hemos identificado aquellos que necesitan mejoras facilmente. Para mayor detalle y ejemplos, vea el post de mi blog: BPM=Body Perfect and Muscled - part 2.

Además, si quiere saber cuál es la relación de la Matriz Categorizada de Core Processes con Balanced Scorecard, el Modelo de Madurez de Hammer (discutido en extenso en el blog de Mario Saffirio), y con el concepto de Corporate Performance Management (CPM), vea la tercera parte del post en mi blog: BPM=Body Perfect and Muscled - part 3.


Finalmente, hemos visto cuán importante es abordar la Gestión de Procesos o BPM desde el nivel estratégico con una buena comunicación de la estrategia a todos los individuos de la organización e indentificando aquellos procesos más relevantes para la compañía alineados a la estrategia lo cual nos permite a la vez alinear las personas y tecnologías. Además, al construir la Matriz Categorizada de Core Processes podemos fácilmente identificar aquellos procesos que necesitan mejoras. De esta manera, desde el nivel estrategico podremos continuar con las fases de diseño, implementación y control de los procesos de negocios en una organización.
Fuente: BPM Chile

Mapa de Negocios

El Mapa de Negocios es una herramienta fundamental para establecer un plan para la implementación de la disciplina Business Process Management (BPM) [1] en una organización. Básicamente consiste en un diagrama que señala las actividades que son pertinentes realizar en una determinada organización, a objeto de lograr su misión u objetivos de negocios.

Descripción

En un esquema de modelamiento de lo general a lo particular –top down- es la primera aproximación a un visión holística de un organización, la idea es que sucintamente en un gráfico queden reflejados todos los procesos de negocios que tiene que realizar dicha organización. Por otra parte, cualquier requerimiento que surja y que no tenga su correspondiente proceso incluido en el mapa, es señal de alerta ya que puede ser una necesidad infundada.

El diagrama de más abajo es el esquema que utiliza SAP para representar el Mapa de Negocios de una organización genérica

Este gráfico muestra en la columna gris los procesos de negocios y las barras de colores identifican los sub-procesos, también les denominan a los sub-procesos: Escenarios de Negocios. Este gráfico sintetiza el nivel de detalle que precisa un mapa de negocio.

¿Por qué usar el Mapa de Negocios?

La introducción de disciplina de Business Process Management (BPM), a mi juicio, tiene la mayor dificultad en la Gestión del Cambio Organizacional, que en los aspectos técnicos del modelamiento y los proyectos de implementación.

Asumiendo el aserto anterior resulta fácil de comprobar que BPM afectará a prácticamente toda la organización de alguna manera, por tanto el Mapa de Negocios puede ser una inapreciable herramienta comunicacional, que permite en términos sencillos, pero precisos, establecer el ámbito y alcance donde se aplicarán los modelos y tecnologías BPM.

También a partir del mapa se puede ordenar un Análisis de Madurez [2] de cada uno de los procesos y subprocesos a objeto de crear un portafolio de proyectos priorizados de menor a mayor grado de madurez. Este análisis es importante dado que en toda organización los procesos de negocios están funcionando –de otro modo la organización no estaría viva- y, por tanto las innovaciones a las que podría llevar BPM conviene hacerlas de a poco y no en Big Band. Esto permite ordenar y sistematizar el Mejoramiento Contínuo.

¿Cómo generar el Mapa de Negocios?

A modo de recordatorio, cuando nos referimos a Proceso de Negocios la definición implícita es:

Un proceso de negocios es una secuencia estructurada o semi-estructurada de tareas que ejecutadas en serie o en paralelo por dos o más individuos permite lograr un objetivo común[3]

Previo a la generación de cualquier modelo de Proceso de Negocios conviene tener en consideración [4]l os siguientes puntos:

• Los modelos de procesos de negocios deben mostrar vista globales y de alto nivel, por tanto no se debe caer en el preciosismos del detalle.
• La generación o revisión de los procesos de negocios se debe realizar regularmente durante el transcurso de la vida de la organización..
• Los modelos de procesos de negocios exploran el negocio propiamente tal, el ambiente externo, la estructura organizacional y, los factores críticos del negocio.
• Los interlocutores válidos –stakeholders- deben participar activamente en el desarrollo de los modelos.

Una manera de facilitar el trabajo de generación del Mapa de Negocios es utilizar la APQC’s Process Classification Framework^SM (PCF) que es una taxonomía de procesos de negocios que permite comparar objetivamente la performance entre distintas organizaciones, este marco de referencia se comenzó a desarrollar en 1992 [5].

En el gráfico anterior los procesos de negocios se agrupan en dos categorías: Operacionales y Gestión / Soporte, como se puede ver hay identificados 12 procesos de negocios, que si Ud. los relaciona con los de su empresa verá, muy probablemente, que le sobran algunos.

Por consiguiente realizado el primer paso que es identificar los procesos propios de una organización viene, la segunda parte que es establecer cuales son los componentes o sub-procesos de cada proceso de negocios, y aquí nuevamente nos sirve la PCF, para ello baje el documento Process Classification Framework en la referencia [6].

Colofón

La generación del Mapa de Negocios es aparentemente simple, más todavía al disponer de herramientas como la Process Classification Framework. El aspecto difícil es lograr que el mapa efectivamente se corresponda con la realidad de la organización en cuestión y que sea aceptado y considerado como propio, en primer lugar, por el directorio y los ejecutivos. En resumen, generar el gráfico del mapa puede que le tome un día, que sea aceptado ya es otro asunto.

En relación a los procesos de negocios identificados en el mapa, quedan pendiente dos activiades muy importantes y que tienen que ver con la Gobernabilidad. Ellas son: asignar los Dueños de Procesos de Negocios [7] e identificar los Indicadores de Performance KPI, con los cuales se podrá medir objetivamente los procesos.

Referencias

[1] http://msaffirio.wordpress.com/2006/05/07/bpm-business-process-management/

[2] http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-07-ART-HammersPEMM-Power-final1.pdf

[3] http://www.ultimus.com/products/BPMCloserlook.htm

[4] http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=369399

[5] http://www.apqc.org/portal/apqc/site/?path=/research/pcf/index.html

[6] http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn?paf_gear_id=contentgearhome&paf_dm=full&pageselect=detail&docid=152203

[7] http://msaffirio.wordpress.com/2008/01/20/dueno-de-proceso-de-negocio-%e2%80%93-business-process-owner/

Fuente: Mario Saffirio

'Talento', 'socialización', 'innovación'..., palabras clave para llegar bien a 2012

Gartner analiza las seis tendencias que marcarán el sector tecnológico hasta 2012 - El 'software social', los interfaces de voz y las aplicaciones semánticas serán protagonistas - Los nativos digitales, reyes de la era.

Redes de comunicación inteligentes, interfaces de gestos y voz, realidad aumentada, cloud computing... son algunas de las tendencias y tecnologías aspirantes a reinventar el mercado, alterar nuestra forma de interacción social y desembocar en pioneros modelos de negocio. Algunas ya están aquí y muestran su potencial revolución. Otras se desarrollarán casi imperceptiblemente durante los próximos años. Hagan sus apuestas. ¿Llegarán a imponerse? ¿Cuándo y cuán rápido? ¿En qué países?

La firma de analistas Gartner ha puesto la mano en el fuego, con una mezcla de presente, azar y evidencia. Seis transformaciones clave marcarán el devenir del sector tecnológico. A juicio de Peter Sondergaard, director mundial de investigación de la consultora, lo fundamental para cualquier organización será "traducir esas claves en acción y ser primeros en adaptarse al cambio".

Talento

La primera clave apunta a una evolución y un reto: redefinir el concepto de talento y conocimiento tecnológico. En España urgen 25.000 informáticos e ingenieros, según la patronal AETIC. En India, con 400.000 licenciados técnicos al año, la demanda sigue sin igualar la oferta. Talento ya no equivale a titulación. Los llamados nativos digitales, generaciones de menos de 24 años, nacidos entre redes sociales y gadgets, serán los futuros directivos tecnológicos. Sólo las compañías creativas en la atracción y retención de empleados podrán contratar al mejor personal.

Contexto

Contexto será la segunda palabra clave. La Red es cada vez más inteligente: sabe quiénes somos, dónde nos encontramos y qué necesitamos. Pero aún no siempre ofrece las respuestas correctas. Además, la vida será móvil. En 2010, la base instalada de smartphones, con servicios de localización, llegará a los 1.200 millones, superando el número de PC. De aplicaciones aisladas, como búsquedas geolocalizadas, pasaremos a un abanico de servicios contextualizados, basados en redes inteligentes, estrategias de publicidad y pago por demanda. La batalla por ofrecerlos se librará en cuatro frentes: proveedores de servicios de Internet (Google, Facebook, eBay...), operadoras (Telefónica, Vodafone...), firmas de software (Microsoft, Adobe...) y fabricantes de equipamiento (Cisco, Nokia...).

Global

Añadamos el componente global, tercera gran tendencia. ¿Obtendremos algún día nuestra hipoteca del Banco de China? ¿Será Tata la próxima General Motors con su automóvil de 1.600 euros? Los mercados emergentes serán los protagonistas. La tecnología dejará de servir necesidades locales para dar paso a servicios globales. Apple lo sabe muy bien: lanzará el 11 de julio su iPhone 3G en 22 países simultáneamente, hasta llegar a 70 a final de año. "En 2015, el origen geográfic

o de la tecnología será irrelevante", asegura Partha Iyengar, vicepresidente de Gartner. El I+D, la innovación, los emplea

dos, los procesos... se repartirá entre múltiples países.

Estandarización

Con la diversidad geográfica llegará la estandarización. Los servidores y centros de datos virtuales, hoy en tímido despegue, generarán modelos adicionales de compra, gestión y entrega de software y servicios -básicamente por Internet-. IBM, HP o Sun se han volcado en la virtualización. Gartner va más allá y sigue apostando por la relevancia de la tecnología verde. "No es sólo una cu

estión de consumo energético. El empuje de la opinión pública y la legislación ya están obligando a las empresas a tomar medidas", explica Sondergaard

Innovación

¿Cuál será la línea divisoria entre éxito y fracaso? Innovación, la quinta pieza. Según Gartner, sólo los directivos y compañías con ADN puramente innovador lograrán sobrevivir. Algunos de los avances tecnológicos que mutarán el sector hasta 2012 no han hecho más que comenzar. El primero, el cloud computing, el giro hacia las plataformas web impuesto por Google, Salesforce y Amazon. Ya arrastra a toda una industria, con Microsoft, IBM, SAP y HP reaccionando.

El segundo, interfaces de uso: papel digital, reconocimiento de gestos faciales y de voz, teclados virtuales, integración de interruptores en la ropa para controlar aparatos móviles... y, sobre todo, la universalización de lo táctil. Microsoft empuja fuerte con su tecnología Surface y Multi-Touch, incorporándola a equipos de entretenimiento. HP sigue la estela con Touch Smart IQ500, un ordenador de pantalla táctil. Los acelerómetros de posición, luz y temperatura dotarán de sentidos a cualquier mecanismo.

Otras tecnologías, como la realidad aumentada y las aplicaciones semánticas, aspirarán a revolucionar el sector.

Socialización

Las cinco tendencias conducen a la más potente e incierta: la socialización. Las comunidades sociales, los mundos virtuales y el aprendizaje online son cada día más relevantes en el terreno corporativo. De la red de ordenadores, a la red de personas; de la tecnología de masas, a la personalizable; del control sobre contenidos, a la explosión de información. "La combinación de esos factores ha desestabilizado el balance de poder entre empresas, consumidores y proveedores", reconoce Steve Prentice. ¿Cuáles serán las fuentes de ingresos en la era social? La respuesta, en 2012.

Los nativos digitales dominan el mundo

La mayoría tiene entre 15 y 22 años. Se comunican virtualmente, pero no utilizan e-mail, sino SMS, vídeo mensajería online y redes sociales. Para ellos la tecnología no es una mejora, es la norma. No la entienden, la usan. Y, aunque todavía no disponen de dinero, les encanta comprar ropa, música y cualquier accesorio extravagante en fantasías virtuales como The Sims 2. Son los nativos digitales y, según Gartner, dominarán el mundo en 2018.

"Estas generaciones tienen un nuevo concepto de cultura y uso de la tecnología. No leen libros de principio a fin, ojean un conjunto de fuentes online; su esencia se basa en validar conceptos con colegas, en compartir", explica Peter Sondergaard.

Según Pew Internet Project, el 55% de los quinceañeros norteamericanos ha colgado su perfil en la web. El impacto masivo se producirá cuando esta generación acceda al mercado laboral. El trabajo será principalmente remoto, lo anormal será la plantilla fija; utilizaremos una mezcla de plataformas, desde smartphones a reproductores multimedia. Empresas, ciudadanos, todos formaremos un entramado social online. Las entrevistas de trabajo serán virtuales y los candidatos podrán conocer en un clic la satisfacción de los empleados con sus jefes. Bienvenidos al futuro.

Fuente: MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ http://www.elpais.com

Sobre el apareamiento de Dinosaurios

Con esta expresion se refería el genial Tom Peters (en una visita hace un par de años a España, a la cual tuve la suerte de asistir), cuando hablaba sobre las grandes operaciones de fusiones que se realizaban en el mundo empresarial.

(quien no conozca nada de Tom Peters, se lo recomiendo vivamente... probablemente sea la mente mas clara del mundo del management)



Esto viene a colación de la recientemente anunciada compra de EDS por parte de HP. Tom comentaba que de un apareamiento de un Diplodocus y un Estegosaurio, por ejemplo, no iba a nacer precisamente un dinosaurio veloz, fácilmente adapatable al entorno y con capacidad de supervivencia, sino otro Dinosaurio aun mas grande, mas torpe y mas sensible a los cambios de clima, entorno, etc...que precipitarían su desaparición.
Sin embargo, el apareamiento de Dinosaurios no deja de sucederse en el mundo empresarial (para beneficio del los CEO y bancos de inversión, y perjuicio para los pequeños accionistas). El último nos llega a la consultoría, donde HP ya ha dejado claro que se quiere ir olvidando de la 'fabricación' (se deja el campo libre a Oriente) y centrarse en los servicios de valor añadido.

El objetivo de HP es acercarse lo más posible a IBM (en una dura lucha que llevan manteniendo decenios).
HP abonará 25 dólares (16,15 euros) por cada acción de EDS, lo que representa una prima del 33% respecto al precio de las acciones de la compañía el pasado viernes. La transacción, que cuenta con el respaldo unánime de los consejos de administración de ambas compañías, podría cerrarse en el segundo semestre de 2008.

En este sentido, HP planea crear un nuevo grupo de negocio bajo la denominación de EDS que se localizará en la actual sede de esta compañía, en Texas. Asimismo, el gigante de la informática pretende que su rival siga bajo la dirección de su presidente y consejero delegado, Ronald A. Rittenmeyer, quien se integrará en el consejo ejecutivo de HP y reportará a su presidente y consejero delegado, Mark Hurd. Cumplirán estos acuerdos o, como suele suceder, la guardia y headquarters de EDS iran pasando a mejor vida, poco a poco???

La suma de ambas permitirá a Hewlett-Packard multiplicar por más de dos su facturación por servicios, que en 2007 sumaron 16.600 millones de dólares. La combinación de los ingresos por servicios de ambas empresas a finales de 2007 ascendió a más de 38.000 millones de dólares. Asimismo, HP prevé que las "significativas sinergias" producto de la transacción serán contabilizadas a partir de 2009.

"significaticas sinergias"!!!!! o más bien 'significativas duplicidades', que principalmente buscan ganar rapidamente cuota de mercado.

Estaremos atentos al próximo apareamiento de Dinosaurios: Yahoo, Google, Microsoft, SAP, Oracle... mientras... en lo mas profundo de la pradera una legión de pequeños, ágiles, y rápidos reptiles 2.0 se reproducen, crecen y se van haciendo con el valle: facebooksaurios, youtubedocus, twitterodáctilos...

Fuente: http://todobi.blogspot.com

Expo Zaragoza 2008

Después de tres años de planificación y trabajo, la Expo de Zaragoza, comienza la cuenta atrás hacia su inaguración que se llevará a cabo el próximo 14 de junio. El escenario será el recinto ferial de la capital maña ubicado en el meandro de Ranillas, a orillas del Ebro, de 25 hectáreas, 140 pabellones y 700 millones de inversión.

La Expo que se celebrara desde el 14 de junio hasta el 14 de septiembre gira en torno a un eje temático “Agua y desarrollo sostenible” y cuenta con mascota propia “Fluvi”.

El recinto se estructura en pabellones temáticos y edificios de servicios. Entre los elementos más significativos figurarán el pabellón-puente, que cruza el Ebro; la Torre del Agua y el Acuario Fluvial. En el recinto se localizarán también seis plazas temáticas independientes, de unos 1.000 m2 de superficie útil cada una de ellas.

Los 102 países participantes presentarán su oferta en los pabellones habilitados a tal efecto. Esas propuestas por países se combinan con las exposiciones que albergarán los pabellones temáticos y que constituyen en sí mismos auténticos espectáculos continuos.

Junto a ello, los visitantes podrán disfrutar de otras alternativas de ocio, a caballo igualmente entre el espectáculo, la cultura y la divulgación científica. Todo un cúmulo de actividades y de propuestas con las que Zaragoza pretende captar varios millones de visitantes en los tres meses en los que estará abierta la Exposición Internacional.

Fuente: http://www.passporty.com/

El blog es el Futuro?

Encontramos en e-rgonomic datos relevantes del estado de la blogósfera. Segun el Dr. Cobo "desde Sifry (04.07) no había visto datos duros/serios sobre cuántas blogs hay en Internet. El resultado indica 184 millones de blogs (42 de ellas son chinas). Es decir, en un año desde 04.07 al 03.08 la blogósfera duplicó dos veces y media su tamaño"

Cerca de 300 mil Blogs son publicados cada día, unos 3,5 cada segundo...

Definitivamente llego para quedarse, sus aplicaciones en la empresa y la comunidad son variadas, su masificación corre paralela a la penetración de internet y cada día es de mayor aceptación por su versatilidad y facilidad de uso.

Como medio de distribución de contenido, como instrumento de capacitación, como herramienta de denuncia, desde cualquier perspectiva en que se implemente, el Blog llego para quedarse.