domingo, 27 de julio de 2008

Estrategia y BPM

Uno de los aspectos más importantes para comprender Gestión de Procesos de Negocios o Business Process Management (BPM) como una disciplina es comenzar por abordarlo desde el nivel estratégico, con un lenguaje fácil de comprender por cualquier persona en la compañía, desde el CEO hacia las demás áreas e individuos (top-down). Sin embargo, uno de los aspectos más importantes para una buena comunicación dentro de la compañía es la capacidad del CEO (y otros gerentes) de oír a las personas, de esta manera se establece un diálogo en dos vías (2-way communication) haciendo más efectiva la comunicación y gestión (y participación) del conocimiento (ver figura 1). Tom Davenport ha discutido esta idea en su blog como "Ejecución Emprendedora" (o Entreprenurial Execution):

“Entrepreneurial” acknowledges the need for local invention and risk-taking, but places it in a broader context of strategy execution. It presumes that all workers have something to add to the success of their organizations (and in this age of well-educated knowledge workers, it’s likely that they do). But in addition to innovation, high-performing organizations need some degree of alignment around strategic goals and objectives. Many aspects of this approach are similar to the strategy execution of Toyota, which is clearly the most successful automobile firm, and one of the world’s most successful companies.

Además Tom Davenport menciona en otro de sus posts que:

... the right style of management, like the right approach to knowledge management, varies widely based on a number of factors—including the people being managed, the society in which you’re managing, and the task at hand.


Complementando lo anterior, esta semana en un artículo de BusinessWeek se menciona que la prioridad nro. 1 para toda compañía debe ser una buena comunicación como parte de la estrategia.



Figura 1: Comunicación efectiva en dos vías al interior de una compañía.


Por lo tanto, la comunicación efectiva al interior de la organización permite alinear a todos los individuos con la estrategia de negocios. Sin embargo, este es sólo uno de los desafíos del CEO para alinear la estrategia, no olvidemos que las personas desarrollan su trabajo de acuerdo a un proceso definido e interactúan con tecnologías para llevarlo a cabo. Así el primer paso es alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo éste el hilo conductor para alinear las personas y tecnologías a la estrategia. De este modo, hay una fuerte relación entre Procesos de Negocios y estrategia (ver figura 2).



Figura 2: Relación entre procesos de negocios y la estrategia


¿Cómo alinear los procesos de negocios a la estrategia?
La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos de los dueños y/o accionistas de la empresa para obtener mejores utilidades y cuotas de mercado. A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a cómo éstos valoran los productos y servicios de la compañía (ver figura 2).
De este modo, para alinear los procesos de negocios a la estrategia debemos comenzar por identificar los Core Processes. Los Core Processes son aquellos procesos que representan los productos o servicios más importantes de la compañía de acuerdo a:
  • las medidas financieras (volúmenes de ventas, porcentaje de utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales también cuentan con
  • la valoración de los clientes en cuanto a la calidad del producto/servicio, calidad de servicios de post-venta (soporte, cumplimiento de SLA's, comunicación con el cliente, etc.), y tiempos (espera, ejecución de proyecto, implementación, plazos, etc.)
Por lo tanto, para identificar los Core Processes es necesario construir una matriz categorizada por los objetivos de los dueños y/o accionistas como se muestra en la figura 3:



Figura 3: Matriz categorizada de Core Processes


Construyendo esta matriz es fácil identificar aquellos procesos que necesitan iniciativas de mejoras urgentes (recuadro naranjo en la figura 3).

Por lo tanto, hemos podido identificar los Core Processes alineados a la estrategia de negocios y además hemos identificado aquellos que necesitan mejoras facilmente. Para mayor detalle y ejemplos, vea el post de mi blog: BPM=Body Perfect and Muscled - part 2.

Además, si quiere saber cuál es la relación de la Matriz Categorizada de Core Processes con Balanced Scorecard, el Modelo de Madurez de Hammer (discutido en extenso en el blog de Mario Saffirio), y con el concepto de Corporate Performance Management (CPM), vea la tercera parte del post en mi blog: BPM=Body Perfect and Muscled - part 3.


Finalmente, hemos visto cuán importante es abordar la Gestión de Procesos o BPM desde el nivel estratégico con una buena comunicación de la estrategia a todos los individuos de la organización e indentificando aquellos procesos más relevantes para la compañía alineados a la estrategia lo cual nos permite a la vez alinear las personas y tecnologías. Además, al construir la Matriz Categorizada de Core Processes podemos fácilmente identificar aquellos procesos que necesitan mejoras. De esta manera, desde el nivel estrategico podremos continuar con las fases de diseño, implementación y control de los procesos de negocios en una organización.
Fuente: BPM Chile